Les managers : grands oubliés du bien-être au travail ?

Face à l’évolution des préoccupations autour du bien-être au travail, un acteur clé reste encore négligé : le manager. Alors que les entreprises commencent à prendre conscience de l’importance de la santé mentale de leurs salariés, et que ces derniers deviennent un peu plus enclins à partager leur ressenti, les managers se retrouvent à la croisée des chemins, portant le fardeau de leurs propres défis tout en étant chargés de soutenir leurs équipes. Décryptage…

Santé mentale : les salariés semblent sortir progressivement de leur mutisme

La question des difficultés psychologiques des salariés est de moins en moins taboue en entreprise. C’est la principale conclusion de la troisième édition du baromètre annuel conjointement réalisé par Alan, Toluna et Harris Interactive.

Les employés semblent en effet sortir progressivement de leur mutisme sur leur santé mentale et leur qualité de vie au travail, donnant ainsi aux RH et aux décideurs l’opportunité de mieux détecter les situations de mal-être pour agir… même si ces derniers doivent intensifier leurs efforts pour créer un environnement de confiance qui favorise la prise de parole sur ces sujets.

En 2023, 59 % des Français pensent que les entreprises prennent de mieux en mieux en compte le bien-être mental de leurs salariés, soit une hausse de 5 points en un an. Dans le même sens, 55 % des salariés affirment que leur entreprise a déployé des solutions concrètes pour améliorer leur bien-être mental, avec là encore une hausse de 12 points par rapport à février 2022. Malgré cette évolution, plusieurs défis persistent :

• Les initiatives du top management gagneraient à être davantage mises en valeur. En effet, seuls 39 % des salariés se disent « bien informés » sur le sujet ;
• Les salariés qui travaillent sur le terrain sont ceux qui ressentent le moins l’impact des mesures prises en faveur de leur bien-être (42 %), contre 75 % pour les équipes d’encadrement ;
• Si on note un recul des tabous autour du bien-être mental au travail (44 % en parlent aujourd’hui, contre 38 % il y a un an), les entreprises ont encore un long chemin à parcourir, car seul un salarié sur dix estime qu’il est « très facile » d’évoquer ces questions avec sa hiérarchie ou les RH ;
• Les salariés préfèrent évoquer les situations de mal-être au travail avec les professionnels de santé (66 %), leurs proches (62 %) et leurs collègues de travail (54 %). Les responsables hiérarchiques arrivent en dernier, avec 44 %.

Globalement, le recul du mutisme des salariés présente un corollaire important : les managers, rouages essentiels de l’entreprise, se retrouvent en première ligne. Entre le marteau et l’enclume, cette catégorie de salariés a dû historiquement composer avec des injonctions contradictoires. Aujourd’hui, les managers doivent relever un nouveau défi : celui de la gestion du bien-être de leur équipe dans ce qu’il a de plus délicat.

Les difficultés psychologiques exacerbées chez les managers

Certes, les managers se sentent mieux au bureau en comparaison avec les autres salariés, puisque 51 % d’entre eux déclarent « se sentir bien au travail », contre 38 % chez le personnel non-encadrant. « Cette satisfaction plus importante peut en partie s’expliquer par des revenus plus élevés et un statut CSP plus confortable », peut-on lire dans le rapport de l’étude. Mais il y a un paradoxe : s’ils sont plus satisfaits, ils sont également davantage sujets aux difficultés psychologiques que les non-encadrants, comme le montre le tableau comparatif suivant :

Ce mal-être prononcé chez les managers s’explique par plusieurs facteurs. Au-delà des contraintes conjoncturelles liées à la pression des résultats et au contexte inflationniste, les managers doivent exercer leurs fonctions « métier » mais aussi :

• Transmettre leur savoir-faire ;
• Piloter la productivité des équipes ;
• Assurer la motivation et le bien-être des collaborateurs ;
• Impulser la transformation organisationnelle du travail en interne (télétravail, travail hybride…), etc.

Comme l’explique l’étude, les managers doivent souvent conduire des politiques de transformation (digitale, organisation du travail…) sans forcément pouvoir compter sur l’apport de leur hiérarchie. « Grâce à sa fonction, le manager cristallise toutes ces attentes et tensions liées à la transformation du travail. Pour autant, bien souvent, cette volonté de changement ne s’accompagne pas d’une évolution du système dans sa globalité ».

D’ailleurs, les salariés non-encadrants sont bien conscients des difficultés qui accompagnent le statut de manager… ce qui nous amène au point suivant.

Évolution de carrière : le statut de manager n’attire plus

Un Français sur deux trouve que la fonction managériale est « plus difficile à exercer aujourd’hui que par le passé ». D’ailleurs, seuls 9 % des salariés non-encadrants disent avoir « fortement envie » d’encadrer, et plus de deux tiers des sondés ne souhaitent pas exercer de fonction managériale, malgré les avantages que peut procurer le statut de manager, notamment sur le volet financier.

D’un autre côté, l’étude explique que les salariés et les employeurs attendent que les managers d’aujourd’hui ajoutent une nouvelle corde à leur arc : celle de coach d’équipe. En somme, ils doivent à la fois justifier de compétences en management (encadrement, organisation, communication), mais également maîtriser des soft-skills de coach comme la capacité à encourager, le sens de l’écoute, le soutien moral, etc.

Aussi, les salariés souhaitent être davantage reconnus dans leur singularité et que leur manager prenne en compte leurs spécificités individuelles. Ces exigences à la hausse expliquent sans doute pourquoi 41 % des managers se sentent « isolés ».

Quelles solutions pour sortir les managers du piège du mal-être au travail ?

Les attentes des managers peuvent être résumées en deux points : la revalorisation salariale et le soutien de la hiérarchie. Dans le détail :

• 31 % des managers attendent une revalorisation salariale pour tenir compte de leurs nouvelles prérogatives ;
• 30 % souhaitent davantage de formations liées aux risques psychosociaux et à la posture à adopter pour accompagner les salariés dans leurs difficultés ;
• 29 % attendent plus de soutien dans leur fonction d’encadrant ;
• 27 % souhaitent que la hiérarchie tienne compte des contraintes d’encadrement dans l’évaluation de leur performance ;
• 25 % demandent des moyens supplémentaires pour accompagner la montée en compétence du personnel sous leur responsabilité ;
• 22 % souhaitent plus de perspectives, notamment en termes d’évolution de poste et de mobilité.

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